最近在看一本关于组织管理方面的书,其中的很多地方颇有感触。想想自己加入Comunion快1年半有余了,除了一直在对Comunion的理念,价值,成长研究外,我们也在不断探索着一条适合未来企业形态的管理模式。
管理学家指出:人与人的合作,不是人力简单相加,而是要复杂和微妙得多。在这种合作中,假定每个人的能力都为1,那么,10个人合作结果有时比10大得多,有时甚至比1还小。因为人不是静止物,而更像方向各异的能量,相互推动时,自然事半功倍,相互抵触时,则一事无成。我们传统的管理理论中,对合作研究得并不多,最直观的反映就是,目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗即避免内耗,而非利用组织提高人的效能。我记得V1版本时,有位组织成员说了一句话,令我印象很深刻,他说做任何事都是一而盛,再而竭,三而衰。这句话后面应验的很快,因为每个人都是有惰性的,慢慢的在V2中就体现出来了,因为早期管理机制的不明确,导致V2整体延期了3个月之久。当然在V2的总结中,开发者们也说了,除去对早期的估时排期预算的不准确因素外,更多的是对管理方式提出改进。后来在V3的时候,我们吸取了前期的教训,改进了不少协作方式,例如沟通的及时性与反馈的高效性,细化任务,减少交付风险,降低对某个节点的高依赖程度。不过V3从功能层次来说是块硬骨头,后续的开发过程的管理也是不尽人意。出现的延期接近半年多之久,至今仍然存在一些问题还在攻克。种种的问题不断的在暴露,我们也在不断的去思考,作为一个不断传播与扩张的组织来说,如何去组织新成员的快速接入与认同是一件非常重要的事。我们要告诉新成员的不止是他应该做什么?还需要告诉他应该怎么做。
对此,其实我想说的也很明确了,无论是中心化组织和去中心化组织,更多的我们关注的除了降低内耗外,其实更应该提升的是个体的效能
明确组织成员分工,建立标准任务执行SOP,任务划分尽量从面到线再到点
在多个人共同完成工作任务的情况下,为了避免 旁观者效应,必须进行任务的详细划分,明确任务的分工,落实责任人,以确定每个人应该做什么,应该承担什么责任。在V3的时候我们
其实也有这方面的总结,最终实现的结果却不是很理想,所以我觉的除了明确任务分工外,还应该建立标准的任务SOP。我们关注的往往都是任务是否落实到具体个人了,但是没有说清任务怎么做。什么意思?很多问题的本身其实不是问题,只是不知道从哪切入,怎么去解决罢了。例如我安排两个成员去调研合约,如果你是一个新的刚加入的不了解合约的成员,肯定会一脸茫然。什么是合约?去哪调研?我要不要等另一个人调研后,我参考一下再调研?最终就变成了大家都没有调研的结果。所以如果一开始我就说清楚,合约是什么?合约的介绍,合约调研常见的网站,把问题量化,这样就会有解决的思路。
实现短期长期目标管理,增加正向反馈
当组织成员的工作长期处于搁置未反馈,或者不知道自己的工作是否带来意义和价值时,他们就有可能会产生惰性。所谓目标管理,定时反馈的目的就是一种提升士气,促进凝聚力的方法。所以制定好的目标管理方法,对个人的积极性和组织的团结性都是很有必要的。那么如何制定一个好的目标管理呢,在V1-V4的过程中,相信大家也能看到了一些,例如:
· 组织者和执行者共同协商周期性需要达成的任务条件
· 定时跟进反馈(现在的短时高频的周会即是如此,小组的各个周会也亦是如此)
· 在讨论的基础上,尽量将具体的目标层次划分明确,做到不笼统,不概括
· 建议增加目标的考核结果,例如如果多次周会明确的目标均产生延时,这样也要产生相应的惩罚机制
重视沟通与反馈的效率
在组织合作与任务完成的过程中,沟通是不可避免的环节,如果不能及时解决问题,任务就会被搁置,慢慢的就会产生惰性。这一点在V2的时候尤为明显,比如开发者A需要开发者B一起配合联调或者沟通,但是开发者B迟迟未反馈,就会造成开发者A的一直待定状态,时间一长,就会让开发者A的积极性也会降低,这其实就是一种内耗。要想解决这种问题,就必须在合作过程中保持有效而简洁的沟通机制,同时规定沟通反馈的必要性。
成员素质结构的提升
之前见过很多故事,说很多投资人投资时其实并不关注项目的本身,关注的往往是团队的整体素质,人对了,事就对了。其实这话说的一点也没错,前尘在这方面也说了,早期我们只要是加入的都希望他留下,后期慢慢的也开始了考试等各种考核。
在任何组织中,组织成员之间都是会互相影响、制约、补充和适应的,如何提高整体的素质结构,其实是门很深的学问,这一方面我们仍然在不断探索着。
完善健全的激励机制
激励是个管理学术语,是组织及其个人通过设计适当的奖酬形式和工作环境,以及一定的行为规范和惩罚性措施 ,借助信息沟通,来激发、引导、保持和规范组织及其个人的行为,以有效地实现组织及其个人目标。
所以他其实就是个正向反馈的手段,我觉得激励可以从这几方面考虑。激励政策公开,公开的激励政策其实有利于提高成员的积极性,例如V1的德里达奖等。
赏罚分明,韩非子说过:“诚有功,则虽疏贱必赏;诚有过,则虽近爱必诛,意思是确实有功劳的话,即使是(和自己)关系疏远、身份低贱的人也一定要奖励;确实有过错,即使是(自己)亲近、宠爱的人也一定要惩罚。对待迟迟违反原则规定的成员我们要给予一定的惩罚措施,对待积极反馈的成员我们也要有一定的奖励措施。当然这点赏罚的规则上我们还在不断完善中。
强调原则性,避免无底线妥协。任何事情,都需要明确原则性,否则即使成员们做错了,他们也会觉得这个错误不重要,影响不大。
其实激励的形式有很多,更多的是与人沟通的技巧,无论是物质激励也好还是精神激励也好,适当的激励肯定能使任务事半功倍。
最后我想说一下其他方面的看法,Comunion从2019年发展到如今,也快3个年头了,无论是Comunion也好还是每个个体也好,成长都是显而易见的。我记得有一阵子,我的工作特别忙,公司的事情繁多且杂碎,导致每天都很晚才到家,那阵子我的产出成果一直很低迷,我甚至开玩笑的跟我朋友说,如果你每天晚上回家后,面前有3个选择,
一是固定的付出,有固定的回馈,指的是工作;
二是固定的付出,但是暂时没有回馈,长期会有高频的回馈,指的是你觉得有意义的事;
三是短期的高频付出,长期的持续回馈,指的是学习;
你愿意先做哪个在做哪个。我朋友说他选择312,然后他反问我,我说我选择躺平,当然这是开玩笑的说法。我其实更愿意的是321。但是不可否认的是,躺平作为一个新兴的网络流行词,他确实可以解释大部分年轻人娱乐至死的现象,这无非是用自己的方式消解外在环境对个体的规训。所以后来我就离开了这家公司。其实我觉得上班和工作是两回事,早些年人们呼吁只工作不上班既是对这种工作环境的抗拒和斗争。而近些年,年轻人对大厂的执着也没有那么深刻了,与其做着一颗随时可以替代的螺丝钉,不如让自己不可替代一下。
当前社会的重心正逐渐朝着千禧一代和Z世代的年轻人们迁移,劳动力和劳动关系之间的价值转化也在悄然变化着,虽然现在的社会还存在着一系列的问题,例如贫富差距,人才垄断等等,但是这一代年轻人的思想已经改变了。我们在抗拒着这个社会的种种不公,而其中,最关键的提倡劳动者本身价值的实现和流通,不正是我们现在及未来正在努力实现的吗?