最近在研究平台经济,读了一下 李翔整理的 详解左辉 ,整理了一下 相关的总结,除了李翔没有能力激发 出更好的问题外,左辉的回答也都蛮客观的
关于左晖其人
虽然我们有时候对于成功者的个人努力有些过誉和神话了,成功的方式有很多种,不是所有的方式都能跟创始人的格局和立意宏大结合起来,但我觉得左晖应该算是 格局宏大之人,一个庞大的组织增长必然是创始人的视野、格局和胸怀的增长,否则很难招募真正意义上的优秀人才,并让这些人才为之努力
另外对于事物是有客观认知的,这点很多创始人、企业家都过于强调主观意愿,实际上客观规律是不可被改变的,文中左晖对于客观规律的认识 以及驾驭 是很值得学习的
在正确的方向上 坚持下来了,对于目标 的坚定,对于一个项目,一个业务 成功的先决条件就是 开局所选的方向,很少有团队 出发错了,后面还能纠正过来了,因此链家选择了这个方向,也就成功了一半,剩下的一半靠 持续的努力和坚持,这也是最难的
左晖是学习计算机出身的,这让他具有一定的信息管理能力,在中介同业竞争里面,他的这个思维对其他人来说是一种降维打击了,这个我觉得是决胜的核心之一,同时 传统行业,尤其是 标准化的,且带有及时反馈业务特性的传统交易商业,其核心是信息管理 能力
关于链家的业务
链家的业务属于低频大额交易,同时带有一定的社会属性,但业务也非常标准化,且及时激励,成交后即可获得激励反馈,这种业务确实是很容易标准化,环节和责任人清晰,适配当下的互联网和科技发展,很容易结构化 ,也更加容易管理,但相比互联网业务,仍然复杂了很多,这导致有一定进入的门槛,但对于链家团队来说 是游刃有余,相对舒服,同时这种业务还是一种线下业务,符合业务自身的特性,从线下开始也算是地利
关于组织
世界上所有的组织都是符合幂律分布的(巴拉巴西经过多年的网络科学研究得出的结论),链家毫无疑问是个庞大的组织,必然由更多的主节点来支撑整个组织
从这个角度来说,链家这个组织首先是个能留住人才的组织,并且让人才愿意为之效力的组织 ,这个背后的原因,我想除了是链家对于人才的尊重,高额的经济激励外,更多是链家这个场景在解决的问题的时候带有很多的及时反馈的满足感 ,这个是先天的优势
发心正-愿景的意义
所有的组织都谈 愿景使命和价值观,但实际上很少有人能说清楚为什么要有?以及 具体这东西有什么用?实际上这里面蕴含着组织的边界问题和交易成本的问题
链家发心 比较正是根源,类似于致良知也好,或是愿景也好,但是发心正 确实是组织走的远的核心,因为其能极大的降低组织的各种交易成本 ,所谓真房源,不赚差价,都是发心正的体现 ,实际上发心正 更能团结人才
同时连接针对自己的业务特性和人才特性,首先让自己数字化了,自己完成了自己的数字化转型,这个也极大 提升了效率
对于竞争的认识
左晖对于竞争的认识挺深刻的,内因决胜外因,更多时候往往是内因导致了焦虑、失败,而不是外部环境,外部环境导致的竞争失败 更应归因于对趋势的误判上,导致在错误的方向上过于努力 进而导致失败,在正确的方向上成功唯有内因是核心
一致性
整体读下来,我觉得从左晖个人、链家,贝壳 ,整体上体现了左晖价值观的一致性,这点是非常难得了,一致性也是降低组织交易成本的一个核心原因,例如 吸引人才时沟通的信息,到人才进来时的对比,吸引客户时的话术,到客户购买服务后的对比,基本是一致的,这点我觉得很不容易 ,也是创业者值得学习的 ,说到做到 ,且做的更多
是什么支撑了链家到贝壳?
我觉得是整个的业务特性的带来的极大的现金流,让其有更广泛的是错空间,对于人才有更强大的吸引力,在这个基础上,只要创始人格局不是过于狭小,同时巨大一定的胸怀,加上对于业务有深刻的理解,大多不会做的太差,很多公司 尤其是互联网公司,没有基础的收入支撑,组织是很脆弱的,因此 找到核心业务也许成功了一半,链家的成功在当下的环境 我觉得是不可复制的,好的开始是成功的一半 ,但是链家的精神 我觉得是可以学习的,坚持 难而正确的事情,强调延迟满足,这也是我个人比较认同的一个理念
**
**
任何事物都会有自己的局限性 ,贝壳是平台经济发展到晚期诞生的产物,互联网平台经济因其超强的马太效应 导致巨头垄断,资本的抱团又不断拉升贫富差距,链家提出的愿景 让劳动有尊严 ,链接和贝壳,一直在提取更多普通经纪人的剩余价值,同时在 现代资本市场IPO 的模式下 翻倍 促使少部分管理者和股东 暴富,劳动者相对收入会变得更少,尊严是否还存在 是个问题 ,这里涉及到 平台经济和网络经济,链家选择了平台,也结束了一个时代