最近 随着 V3 版本接近尾声,带着V3 总结的一些经验教训,我们开启了V4版本的研发 ,再整个过程中,着实暴露了很多问题,各位开发者也都陆续提到了,在这里我主要谈一下网链组织协作与管理方面的问题, 这涉及到整个网链组织组织生产力的核心问题,也是对Comunion 网链组织模式的一次期末大考,事关成败。
具体问题表现在:
1.如何使开发者理解需求和明确需求?
2.如何让开发者根据一个Taiga Task 页就能获得所有有关该任务执行过程中的全部信息,降低开发者的沟通和理解成本?
3.开发者委员会的职能、各委员的职能分别都是什么?
4.如何能保障 委员会和委员的 工作执行到位?
5.如何能让 开发者委员会 整体层面积累的经验 和教训,升级到 网链组织管理理论 中 用于真实的生产执行?
6.如何能保持组织整体 去迭代升级,而不是原地打转?
7.如何能合并好的提案和意见,补充到 协作理论中?
8.如何能持续去校验与优化 ,已经有的执行计划方案?例如 V4主计划管理流程Checkbox和Taiga 的字段设置,以及开发者应用Taiga的效果 ,可以持续保持优化?
概括的说:
如何能保持开发者委员会层面 进行整体的反思,持续的将思考、经验和教训升级到实际的执行方案中? 具体是升级到网链项目管理操作执行手册(Checkbox) 文档中,升级到Vx-版本主计划管理中,升级到Taiga 和Excel
中,这也是网链组织管理的三个核心流程工具
目前我们欠缺的是: 组织作为一个整体进行系统性反思和升级,开发者委员会作为一个核心组 整体进行系统性的思考和升级
具体解决以上问题,核心仍然需要依靠开发者委员会自身,各个委员自身,我相信我们的开发者委员会有能力去处理这些问题,只是需要一点时间,调整下思维方式和思考方式。
但基于以上的问题,我想谈谈另一个我认为是比较核心的问题,就是 一个组织和个人应该具有的反思和持续迭代的思维,而这个是我发现在整个Comunion核心开发者层面是欠缺的(非核心开发者 因为合作的时间段,仍无法做出真实的判断
在整个Comunion 研发过程中,针对核心开发者自身,有以下几个我观察到的问题 :
1.日常工作加班程度高,时间消耗极大
这里我觉得可能有两个原因,有客观和主观
客观原因是:我们的核心成员,包括开发者委员会的核心成员,在公司大多属于基层员工或是中层员工,很难有主动管理时间的机会,更多是被动接受,导致无法管理自己的时间
更多的是主观原因:具体表现在,任务优先级设置不清晰,在组织内企图用多劳动换口碑,无法系统性的构建自己的框架,导致工作量被随意施加和转移,最重要的是不懂得如何拒绝
这两点是除日常有效工作外,更多消耗时间的点,尤其是主观问题导致的时间消耗,其实可以避免的
2.执行力强,提升思考力
基于第一点的特性,导致我们的成员 执行力其实挺强的,但是思考能力差,这样的话 在执行的时候就会遇到问题,就像盖房子,是现有图纸在建筑,而不是单纯码砖,否则到上面一定会出问题的,因此在做任何工作时,要先学会思考,工作的核心目标是什么?主要节点是什么?完成这个工作需要有哪些依赖,需要用到哪些生产要素 等等,而是直接就干了,往往一干就错,一错就迷茫了,再加上脆弱的心理状态,导致在职场也很难
3.先全局,后细节
这里有个不是悖论的悖论,一个基层职场人员 是因为把自己当做管理者而升值为管理者,还是做好自己的本职工作而升级到管理者,我身边更多的例子还是第一种,无论我们在什么岗位,应该顾全大局,关注全局,皮之不存毛将焉附 的道理大家都懂,但具体应用的时候却无法做到知行合一,这是我们很多核心成员的问题,只关注自己的部分,而忽略了全局 ,具体某一个任务执行过程中,发现问题应该第一时间组织成员讨论,或是反馈到开发者委员会层面,进行协调处理,而不是就忽略了,一个问题遇到了阻塞就扎进去,不管整体的进度了,这种都是不可持续的,个人 能力也不可能持续的
4.提升角色的转换能力 换位思考
无论你在公司是什么角色,基层执行,管理领导,但是在comunion 首先我们是彼此背靠背的战友,也许你在公司普通程序员,但是在comunion 你是管理者,是委员,委员的职责和义务 是驱动并带领整个小组前进,进而带领整个组织前进,也许你在公司是管理者,但是在comunion 我们都是平等的,依然要自己动手执行,没有执行就没有发言权 。所以我们都需要学会 在不同的角色下扮演好对应的角色,也许你是现实中的弱者,但依然可以成为网链组织的王者,是因为你把自己当做弱者,才会成为弱者,刘邦、朱元璋 生于农家,但仍然胸怀天下 ,当然也不排除 你喜欢现实的弱势群体角色,那就没有什么好抱怨的,好好享受 剥削,享受加班 就好
5.为自己的目标匹配策略和落实执行
目标、策略和执行 是完成一件事情的三部曲,首先要设立目标,如志当存高远,之后要为目标匹配策略,策略有了后,还得匹配对应的执行力 ,三个环节缺少一环都不行,我们的开发者委员会成员在驱动项目的时候,更多是喊口号,例如v3 要按时完成,v4要按时完成,这可以理解为目标,例如v4 按时完成这个目标,为这个目标匹配的策略是什么?策略在执行过程中 是否真的完整的完全的执行了这个策略,最后在执行策略的过程中,尽量不要临时更改,而是坚持执行完,最后在统一升级,否则一个策略没有关闭,就无法完整的升级,都是在开放式问题里不断的转圈,这就是我们当下的状态,提出了一个策略,没有执行好,结果反过来说策略的问题,循环这样的话 就无法做到升级策略,只能是不断的走回头路,这点其实很核心的,请各位注意
6.坚持一个事情,并持续迭代
从个人都组织,仿佛都在一个循环里打转,无法持续的在一件事情上迭代升级,基于每次积累的经验,去升级之前的经验,最后形成更强大的经验体系,在下一次的实践中提升,这样每次遇到问题就跟新问题一样 ,永远在重复造轮子 ,进而导致永远无法前进,例如我们的Taiga task 在开发者委员会层面至少同步过5次,即 一个taiga task 页面应该让开发者获得全局任务执行信息,包括各种细节,依赖之类的,尽量都写全,让开发者看这一个页面 就ok了,减少沟通时间 ,但目前的task 详情页面 信息仍然无法补全,这个问题就会一直存在
我们首先必要明白,开发者的积极性 不是打鸡血,而是靠我们的专业来跟开发者对接,靠网链组织管理模式 来帮助开发者提升效率,否则我们自己都很混乱,1000个开发者 突然接入进来,我们也无法很好的调配这些资源 ,导致资源被浪费,开发者的积极性 是建立在我们能合理组织开发者生产力的前提,因此当下 的重要之重要的问题是 开发者委员会需要先把已经有的总结消化和落实,在逐步的结合开发者反馈和遇到的问题升级,不断的迭代出网链组织的管理模式 ,这个确实要靠开发者委员会 一起通力合作
最后我们应该是一条找打了网链组织协作管理的终局,即 管理增强 -通过使用网链组织的管理模式,普通的开发者或劳动者,可以瞬间增强为一个合格的网链组织管理者
具体的升级方向:
目前网链组织的管理涉及到:主计划管理+协作日志,Excel(管理者视图),Taiga(开发者视图),接下来要把 excel 和taiga 流程合并到主计划管理中,让后面的任何开发者 拿到主计划管理文档,就可以管理该版本的进度,按照Checkbox化的模式,一次执行就好
接下来这个升级,我们要交给开发者委员会和各位委员来进行,作为一次 开发者自我升级的测试
任何组织或个人,成长的核心推动力就是学会反思和总结,持续的在一个方向上迭代,优化,最后积累出核心认知体系和执行策略,而不是遇到问题就停滞,然后看着问题,等着问题,问题是需要被征服被解决的
希望Comunion 这支全球第一支真正意义上的网链组织团队,能做好先行者,给后来者启发 ,如果用角色转化的视角来看,此时 我们的每一位开发者,委员 都不是现实的弱者,而是未来全球网链组织的开创者,我们在传统职场的弱势,也是我们在comunion的优势,因为我们就是要增强更多跟我们一样传统职场的弱者,我们要告诉世界,网链组织是普通开发者的伊甸园,在这里 开发者可以实现自我觉醒,技能增强,获得新的意识和思维,最终去改变现实生活。